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乐健康信息表格百氏的警示

时间:2020-02-06 22:54来源:菲娱平台菲娱平台作者:菲娱平台点击:

  

  这家曾经以营销、策划而闻名全国,在“水世界”叱咤风云的企业,淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时,乐百氏2006年亏损上亿元,原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。

  2000年3月,乐百氏被法国达能收购,控股92%,1年后,以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然,乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么,在资本全球化的背景下,在外资并购日益活跃的大势下,有梦想的中国民族品牌,应该从乐百氏身上汲取什么样的教训?

  回顾乐百氏的发展历程,我们甚至可以认为,何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”,重市场开拓而轻规范管理,乐百氏的产品销售,更多是靠策划的力量,并未做到渠道和终端的深耕。当产品差异化日益减小的时候,广告的作用力就会趋弱,在这种情况下,对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上,乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突,也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化,决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因为此,接到法国达能伸过来的橄榄枝之后,乐百氏迅速地卖掉了92%的股份,卖得那么彻底,那么义无反顾,企业被跨国公司控股,创业者拿钱走路,从此,企业的生死与创业者再无大的干系。

  与之相比,同为达能持股的娃哈哈则可被称之为“诸侯文化”。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中,娃哈哈即使不能成为全球老大,也一定要称霸一方,至少到目前为止,这是一家非常有梦想的企业。因此,娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理,重视管理过程的控制。也正是在这种文化的影响下,宗庆后一直抵御着达能对经营的干预,甚至用“不理睬”的方式自我发展,将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。

  当然,卖掉企业变现,本身并没有什么错误,但是,如果想变现,又想控制企业的持续经营,企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑,一旦资本占了上风,企业的运作必然要完全符合资本的意志,丧失了控股权的乐百氏,在实际的公司运作中已经处于下风,不得不按照达能的思维模式去运作,成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划,在整个中国市场进行布局,既便是牺牲乐百氏,为其持股的其他强势企业消灭一个对手,也在情理之中。而与达能文化整合的失败,更使得乐百氏今天的结局势在必然。

  在国际化的大潮冲击下,越来越多的民营企业开始考虑自己的未来出路。2006年下半年,法国SEB集团收购国内知名炊具品牌苏泊尔的消息就在业界引起强烈反响。SEB最终有可能占有苏泊尔总股本的61%,成为苏泊尔的绝对控股股东。虽然这起并购案由于重重阻力,尚未尘埃落定,但这也说明,国内各个行业较为知名的企业,都在成为跨国公司进入中国市场时“侵吞”的目标。

  我想提醒那些想卖掉企业的企业家,在做这种战略决策之前问自己一句:卖掉企业,意欲何为?

  分析企业家们的心理,想卖掉企业不外乎以下几个原因:第一,希望企业借助雄厚的跨国资本,在市场上占据更多的份额,更顺畅地走国际化道路。第二,害怕竞争。企业家没有充分的自信,不知道在竞争中企业会处于什么样的位置。第三,不知道企业的未来在哪里,整个企业没有系统的战略思想,正如当年的乐百氏。第四,企业没有完善的治理结构,老板太辛苦,在中小型民营企业中尤其如此。

  而在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中,中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异:中国企业卖掉自己或者引进国际资本,是想更好地走国际化道路,跨国巨擘收购中国企业,又是想更好地实现本土化,它的目标很明确,就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道,要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后,这两种目的就会发生碰撞。而这一点,常常被性急的中国企业家们忽略。

  那么,假如企业被卖掉,企业的品牌将何去何从?这个问题必须引起有品牌梦想的企业家们重视。要搞清楚,外资并购的终极目的是什么?是为投资收益,还是为其全球化的战略布局?也就是说,你引进的到底是策略性资本,还是行业资本?引进行业资本,你就要做好管理权最终丢失的准备;引进策略资本,譬如投资基金,你必须想方设法保持企业的快速发展。要做到既引进资本,又引进管理,还能把企业带向未来,并不是一件轻松的事。

  资本是可怕的!在这个问题上,中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。当年的迅速出局,也曾令乐百氏五元老唏嘘不已。但是,当你想依靠别人壮大自己的时候,你必然面临被踢出局的风险。

  文化冲突给企业发展带来的见险也显而易见。在引进资本后,娃哈哈能够成功,是因为宗庆后掌握着企业的经营管理权,实际上就是回避了文化冲突。而乐百氏旧部被清洗,正是文化冲突的结果。法国达能这样的跨国巨头,它重管理、重程序,重视团队文化,这与乐百氏靠激情打造出来的“山寨文化”水火不容,也是乐百氏业绩迅速下滑的重要原因。实质上,在国际性的并购整合中,最难的就是文化整合问题。而实现成功整合最好也最简单的办法,就是把被整合企业的管理干部全部清洗。因此,从达能的角度来讲,对乐百氏旧部的清洗并没有什么可指责的地方——用乐百氏的旧部走达能的战略,本身就是一种错误的策略,失败在所难免。而这种文化的冲突,在由外资并购的企业中不胜枚举,对企业带来极大的伤害,甚至导致企业的最终失败。

  有些企业家过分迷恋跨国企业的市场运作能力,他们盲目地认为,把企业的一部分股权卖给了外资企业,外方就会视企业为自己的生命,这实际上是一种简单的狭隘思维,也是中国民营企业家最大的误区。跨国公司更重视执行层面的文化,职业经理人们重管理、讲规则,与民营企业的创业文化格格不入。所以,认为“一卖解千愁”,用卖解决企业发展问题的想法是不科学,也是不现实的。健康信息表格

  对企业家来说,卖掉企业,实质上是在选择一种新的人生。那么,在做这种决策之前,你一定要想清楚:你到底想要什么?是要钱,还是要企业的未来发展?要什么,决定了你的手段是什么。如果你要钱,你尽可以套现走人;如果你要的是品牌的长远发展,千万不能丧失了对企业的控制权。

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